因为管理层做出了不同的假设，尝试着精确地估算公司利润表里的任何一个组成部分，这往往是一个错误。这是一门艺术而不是科学。不要为在营销上花费8%还是9%而喋喋不休。总体毛利率目标是39%还是41%并不重要。重要的是提高利润率的整体计划也有意义——这也是计划实现的必需条件。所有的组成部分都必须有意义。如果是为了实现一个高的毛利率，那么必须做出一些不一样的事情来。
高的毛利率来自于以下方面：
➤产品计划（营销计划），这个计划能准确估计未来消费者需求和竞争的实质。这个计划考虑到了未来有着重大意义的产品定价和产量估计。
➤与未来价格相关，采用更少的材料和生产过程成本的成本目标设计。这个设计必须能使公司以相当低的成本制造大量的产品，并仍旧能够满足顾客的需求。
➤持续关注每个生产流程细小的制造成本。
询问管理层他们打算如何实现利润率目标，而回答往往很有意思。区分出哪些行为确实是创新行为或者是管理层应该一直采取的行为。用租借的存货运转、提高生产率、缩短应收账款平均收账期、缩减广告费用，以及其他运营手法都是不错的，但是它们几乎不能成为压倒性竞争优势。它们是你的竞争对手也可以轻易做到的。它们都是必需的——但还不够充分。
当一个公司打算通过此类运营手法来达到利润率目标，也就承认了以前它没有很好地运营。如果该公司还是有着同样的管理层，那么在未来它也不可能运营得很好。他们为什么必须改变？睡狮管理层试图加强控制，但从没有令其变得有效。引入新管理层的睡狮有可能多少加强点控制。
在引入新管理层的情况下，找出他们以前的聘用经历并不难。他们以前在哪工作？他们以前工作的职位是什么？在以前的安排下，他们是否成功地加强了控制？
靠把以前做过的事做得更好而取得出众的回报，对这种方式要保持怀疑。单靠简单的教科书式的管理，将会产生高出平均水平的回报——但不足够出色。对从糟糕的毛利率很快变为高毛利率要保持怀疑。这种情况很少是真实的，除非发生在普遍衰退中。保持长期的高毛利率是公司发生彻底的实质性变化的结果。超级公司将会有超越竞争对手的压倒性竞争优势，使之能够获得丰厚的毛利率。
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