【转型是企业的必要性】转型是企业的必经之路否则只有死路一条

企业转型

转型导读

巴菲特认为，企业能够长盛不衰的关键在于建立自己的护城河，即自身独有的竞争优势。如果其他企业能够模仿自身的护城河，那只有两种选择，一是将其拔高，将对手阻挡在城墙之外。二是另辟蹊径，再建立一层护城河，即增加自身的竞争优势。甚至是开发新的产品，进入新的市场，谋求企业转型。

完美CEO的舍与得

1994年，吉姆.柯林斯写《基业长青》时，选择了18家在1950年至1990年表现优异的公司。包括福特、摩托罗拉、索尼和惠普等，总结出了企业要想基业长青的一些定律。可惜20年后，从股市表现来看，有12家公司表现逊于道琼斯指数，而部分公司如摩托罗拉，则在被收购之后陷入困局。

《基业长青》中的道理或许听起都不错，但只有极少数企业能完成从优秀到卓越的蜕变。企业的周期就像人的生老病死一样常见，而互联网则大大缩短了企业的整体周期，淘汰在不断加速。传统企业的唯一生存之道就是转型。

美国通用电气(GE)公司无疑是传统企业中，历史最悠久、转型最成功的案例。GE早年的崛起，和公司历史上最伟大的CEO杰克.韦尔奇紧密相连。

杰克韦尔奇

杰克于1981年4月就职CEO。他对于未来的描述是：希望GE成为全球获利能力最强、高度多样性的公司，每一产品在种类和质量方面均占据领先地位。彼时美国正处于严重的经济不景气，利率飞涨与强势美元使情况进一步恶化。

杰克做的第一件事情是大刀阔斧地改革，同时重建制度。从1980年到1984年，员工总人数由40万减少到33万。媒体界称之为“中子杰克”，因为中子炸弹只伤人却并不毁坏建筑物。同时为了加强讨论，公司调整结构，由韦尔奇和两位副主席，与每位战略经营经理进行非正式谈话。韦尔奇只做关键性问题的指导审核，而不是全盘战略制定，具体则由各部门经理落地。

这一理念和落地方式最终演变成著名的“群策群力”方法论。一句话说就是，把员工找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去进行头脑风暴，找出改良办法。然后立刻决定实施方案，并且边做边学。最开始只用于消除庞大的官僚体制，后来将重点转移到业务流程优化、顾客体验和项目改革上。

杰克.韦尔奇最终交出了完美答卷。从1981一直到2011年退休，在他领导的19年间，通用电气的市值由上任时的130亿美元上升到4800亿美元。股东年复合收益率20.9%。杰克.韦尔奇几乎成为了衡量其他CEO表现的标杆。

舍去新产品却得了现金流

1932 年，优秀的木匠奥勒.克里斯蒂安森成立了乐高公司。其原名来自于丹麦语LEg GOdt，意为好好玩(play well)。它做的第一件大事，就是生产塑料拼接积木。

早年乐高的崛起依靠三大主力。一是乐高的拼接魔法。当两块积木被拼在一起时，“咔嗒”一声就合上了。积木不易崩塌，孩子们可以随意发挥想象力。二是乐高小人。它们让积木变得非常有生气，是仅次于积木的精妙创意。儿童们第一次获得了个性化的沉浸式游戏体验，如果放到现在，也只有VR和AR才能做到了。

第三个同时也是最重磅的概念，则是“游戏系统”的提出。

奥勒的儿子哥特弗雷德1954年参加伦敦玩具展时，遇上了一位买家。买家感叹到，玩具制造商不应只开发一次性产品，而应该开发一种玩具之间的综合体系，形成重复销售。这一提议触动了哥特弗雷德。随后来自不同套装的乐高积木汽车、灯塔、交通信号、铁轨等都能无缝连接。孩子们可以永远不停地搭下去，不感到一丝厌倦。

乐高企业改革

20 世纪 90 年代的中期，乐高在全球六大洲拥有 45 家分公司，以及近 9000 名员工。而危机往往在顶峰时期出现。到1994年，乐高全球化的红利消失殆尽。

彼时的乐高面临三大挑战。一是专利到期，意味着任何公司都可以生产拼接塑料积木了。第二是疯狂增加产品种类。1994~1998年，其生产的新玩具数量增加到原有的3倍。

第三个则是颠覆式难题，即电子游戏的出现，孩子们抛弃了积木，纷纷转向电脑。1998年，乐高首次出现亏损，高达5000万美元。同年就行了有史以来第一次大规模裁员，解雇1000名员工。2003年初，其集团销量大幅下跌。

董事会委派战略发展负责人约恩.克努德斯托普进行诊断。克努德斯托普发现，乐高在过去三年一直在推出新品，但几乎没有真正赚钱的创意。之前几年推出的很多产品中，只有几种获得盈利，整个集团已经濒临破产。

危急时刻，年仅34岁的克努德斯托普临危授命。他采取了三大措施。首先是简化业务。采取压缩成本政策，将零件砍掉一半，缩短了一个概念从开发到上市的周期。其次是重塑竞争力。将零售商作为主要考虑的对象(而不是孩童)，加速存货周转率。最后是增加现金储备，在全公司范围内缩减开支。

克努德斯托普

克努德斯托普

大刀阔斧改革的最重要标准之一，是所有的新品，都必须满足13.5%的利润后才能上市。管理层还复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到2005年年底，乐高已从前一年亏损16亿丹麦克朗，逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润，销量增加20%。

如果说GE只是单纯的公司内部群策群力，那么乐高则是发动人民群众的力量。管理层还增加了乐高社区，通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发新产品，使其自身也收集到了前所未有的灵感。盈利之路逐渐清晰，2008年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了19%，并且利润增加了32%。

一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战，重新专注于新的游戏体验，因而诞生了重磅产品《乐高棋盘游戏》。另一方面，通过翻新乐高城市和生化战士等经典系列，进一步加强盈利，这些系列持续占领畅销榜前10名。

2011年，乐高销量同比增长17%，连续7次实现两位数增长，达到34.9亿美元，成为全世界销量最大玩具公司，同时利润最高。美泰和孩之宝在2007到2011年平均销量增长率仅为1%和3%，而乐高每年销量增长24%。

10年前一度陷入危机的乐高，终于再次把同行远远甩开。

杰出CEO到底需要怎样的特质？

带领乐高走出困境的克努德斯托普2016年才卸任。实际上，克努德斯托普在丹麦本科毕业之后，与1998年在奥胡斯大学获得经济学博士学位。在2003年受命向董事会分析乐高销量下滑的原因时，才加入公司18个月。直到2004年成为CEO，也只在公司呆了两年。

这不禁让人思考一个问题：杰出的CEO在哪里得到了真正的培训？如何带领自己的企业成功转型？

中国的经济转型至少需要十年。民营企业主需要思考一个问题：什么时候应该办企业？什么时候不要办企业？什么样的人不适合做企业？未来，什么样的企业可以活下来？

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